Dit was ons jaar 2025

In 2025 stond Zuidwester voor belangrijke keuzes en veranderingen. In dit gesprek blikken vier betrokkenen vanuit verschillende rollen terug op het afgelopen jaar: bestuurder Martine den Ouden (Raad van Bestuur), José Verhoef (Centrale Cliëntenraad), Margaret de Geus (Ondernemingsraad) en Huybert van Eck (Raad van Toezicht). Wat viel hen op? Waar zijn ze trots op, en welke uitdagingen kwamen op hun pad?

José noemt als eerste de komst van Martine. “Een nieuwe bestuurder is altijd belangrijk. We hadden met Cécile een tijdelijke situatie – fijn dat er nu weer iemand is voor langere tijd.” Huybert blikt terug op het selectieproces: “We hebben goed nagedacht over het profiel van de nieuwe bestuurder. Samen met de CCR en de OR hebben we kandidaten gesproken. De wens was duidelijk: iemand voor de lange termijn, met oog voor de uitdagingen in de sector.” Margaret vult aan: “Het proces is heel zorgvuldig verlopen en we zijn er goed in meegenomen. De komst van Martine geeft weer vastigheid.”

Martine begon vlak voor de zomer. “Ik heb eerst veel tijd genomen om kennis te maken. Ik ben alle regio’s langs geweest en heb meegelopen op verschillende plekken. Zo krijg je een goed beeld van de organisatie.” In die eerste maanden speelde voor haar meteen een belangrijk organisatievraagstuk. “Er lag een adviesrapport dat ging over de vraag: hoe richten we de organisatie toekomstbestendig in? Denk aan het Expertisecentrum Zuidwester, dat een nieuwe managementlaag kreeg, en het werken vanuit vier in plaats van vijf regio’s. Zo verstevigen we de organisatie.”

Trots op resultaten
Hoewel Martine nog maar een half jaar terug kan kijken, ziet ze veel om trots op te zijn. “Eigenz heeft de HKZ-audit glansrijk doorstaan, dus de kwaliteit is goed geborgd. Daarnaast hebben we erkenning gekregen voor de opleiding tot GZ-psycholoog. Dat laat zien dat ons leerklimaat op orde is.” Ze ziet bovendien dat leren en ontwikkelen breed leeft binnen Zuidwester; voor medewerkers en cliënten. “Denk bijvoorbeeld aan de Academie voor Zelfstandigheid met de website lerenisleuk.org.”

Ook Huybert ziet positieve ontwikkelingen. “Binnen de Raad van Toezicht is de teamsamenwerking afgelopen jaar verder versterkt. Tegelijkertijd zien we dat de samenwerking met de organisatie open en constructief is.” José noemt als concreet resultaat dat bereikt is, de invoering van de individuele facturatie van de waskosten. “Daar zijn we jaren mee bezig geweest. Nu betalen cliënten voor de was, die zij daadwerkelijk aanleveren in plaats van een vast bedrag en is de facturatie uitbesteed aan CleanLease.”

Margaret benadrukt het werk van de Ondernemingsraad. “Samen met HR hebben we een nieuw sociaal kader opgesteld. Daarin zitten verbeteringen en ook financiële voordelen voor medewerkers. Verder hebben we het ‘goede gesprek’ ingevoerd voor situaties waarin iemand boventallig wordt.” Ook op andere terreinen gebeurde veel. “We zijn gestart met het programma capaciteitsmanagement en hebben gewerkt aan een nieuw roosterbeleid. In deze tijd van personeelstekorten is dat heel belangrijk.”

Grote uitdagingen
Het jaar kende ook stevige uitdagingen. Voor Martine sprong de handhaving van de Wet DBA eruit. Die wet gaat over schijnzelfstandigheid en heeft grote gevolgen voor de inzet van zzp’ers.

“Vanaf de zomer zijn we gaan kijken hoe we kunnen bouwen aan vaste teams en het aantal zzp’ers kunnen afbouwen.” Dat proces verloopt niet zonder hobbels. “We voeren gesprekken met zzp’ers en kijken in de teams naar alternatieven. In 2025 zijn dertig zzp’ers bij ons in dienst gekomen. Dat is een mooi resultaat. Tegelijk zoeken we ook naar andere oplossingen, zoals detachering en de inzet van vrijwilligers.” De situatie op de arbeidsmarkt blijft daarbij een grote uitdaging. “In de zorg hebben we veel handen nodig en ons personeelsbestand vergrijst. Dat maakt de bezetting soms een hoofdbreker.”

Nieuwbouwplannen
Een ander thema was de financiële ruimte voor investeringen. “We hebben mooie plannen en willen blijven investeren in de toekomst. We bouwen bijvoorbeeld aan nieuwbouw op Hernesseroord. Maar om ook in de toekomst financieel gezond te blijven, moesten we ook plannen heroverwegen.” Dat raakt ook cliënten en verwanten, merkt José. “Voor sommige verwanten was het een grote teleurstelling dat het besluit over de nieuwbouw in Spijkenisse is uitgesteld. Als een woning verouderd is, hoop je natuurlijk op verbetering.”

Margaret ziet dat medewerkers er soms anders naar kijken. “Bij uitstel van nieuwbouw waren sommigen juist opgelucht. Nieuwbouw betekent soms ook grotere groepen en een andere manier van werken. Iedereen kijkt er dus naar met een andere pet op. Tegelijkertijd wordt de urgentie voor nieuwbouw wel degelijk gevoeld. Dus is het goed om de komende tijd met elkaar te gebruiken om iedereen hier goed op voor te bereiden.” Huybert benadrukt dat dit soort vraagstukken zorgvuldig moeten worden afgewogen. “Je gunt mensen betere huisvesting en de inzet van moderne technologie. Tegelijk moet je realistisch zijn over wat financieel mogelijk is. Dat proces is volop gaande.”

Samenwerking en dialoog
Ondanks de uitdagingen ervaren de vier de samenwerking over het algemeen als positief. Martine: “Het overleg is constructief, zowel onderling als met onze achterban. Fijn, want we hebben elkaar hard nodig de komende jaren.” Huybert ziet dat er in gesprekken vaak snel overeenstemming ontstaat. “In overleg vinden we elkaar goed. Maar soms is de praktijk weerbarstiger dan wat we hebben afgesproken.”

José herkent dat. “De intentie is goed, maar in de waan van de dag wordt er soms te snel gehandeld.” Volgens Margaret ligt er wel een goede basis voor samenwerking. “We leren elkaar steeds beter kennen. De lijnen zijn kort en we kunnen open en eerlijk met elkaar praten.”

Vooruitkijken naar de toekomst
Voor Martine staat 2026 in het teken van de nieuwe meerjarenstrategie. “De huidige strategie loopt tot en 2026. We zijn daarom begonnen met een nieuw traject waarin we samen bepalen waar Zuidwester naartoe wil.” Dat moet een breed gedragen koers worden. “Mijn wens is dat alle belanghebbenden in de organisatie hetzelfde beeld hebben van de toekomst. Dat we samen zeggen: dit is waar we voor staan.”

Ook Huybert benadrukt het belang van zo’n duidelijke richting. “De nieuwe strategie moet een heldere kapstok worden. Niet alleen iets dat op papier staat, maar iets dat leeft op de werkvloer.” Margaret wijst op het idee van het ‘Team van de Toekomst’. “Daarin werken professionals samen met verwanten en vrijwilligers. Extra taken zoals koken of wandelen kunnen door anderen worden gedaan, zodat medewerkers zich op de professionele zorg kunnen richten.”

José ziet kansen in een grotere betrokkenheid van verwanten. “Er is een belronde gedaan om te vragen of zij iets willen betekenen. Daar werd vaak positief op gereageerd. Dat vraagt wel om een cultuuromslag bij de medewerkers.”

Eén ding is volgens alle vier duidelijk: de zorg verandert en vraagt om nieuwe oplossingen. Maar juist door samenwerking, openheid en betrokkenheid blijft Zuidwester werken aan hetzelfde doel: goede zorg en ondersteuning voor cliënten, nu en in de toekomst.

V.l.n.r.: Margaret de Geus, Martine den Ouden en Huybert van Eck en José Verhoef.

Bjorn Lankhuizen uit Oud-Beijerland en Kimberly da Luz uit Rotterdam zijn beiden ervaringsdeskundige bij Zuidwester. In 2025 zetten zij zich opnieuw in om de stem van cliënten hoorbaar te maken binnen de organisatie. Ze blikken terug op een jaar van ontwikkeling, verandering en samenwerking.

Voor Bjorn was 2025 een jaar waarin hij opnieuw merkte hoeveel voldoening zijn werk geeft. “Ik vind dit werk heel leuk om te doen,” zegt hij. Een moeilijker moment was het afscheid van coach Els Kievit, die met pensioen ging. “Van haar heb ik erg genoten en veel geleerd. Jammer dat ze weg is, maar ik kijk er met veel plezier op terug.” Voor Kimberly was het jaar persoonlijk uitdagender. “Ik zat vorig jaar niet zo lekker in m’n vel, dus overwoog bijna te stoppen als Ervaringsdeskundige. Daarom heb ik wat minder gedaan.” Toch bleef ze betrokken bij het werk en de ontwikkeling van het team.

Zichtbaar en betrokken
Bjorn kreeg ook in 2025 weer veel vragen in zijn rol als ervaringsdeskundige. Daarnaast was hij actief binnen de Raad van Ervaringsdeskundigen. “Heel leuk om dat mee te maken.” Ook volgde hij vanuit de gemeente een training over de Hulpkaart voor cliënten in de gehandicaptenzorg. “Op de kaart staat wat mensen wel of niet kunnen doen als er iets gebeurt. Ik probeer begeleiders erop te attenderen dat zo’n Hulpkaart belangrijk is. Omdat ik die training heb gevolgd, kan ik begeleiders of cliënten helpen zo’n kaart aan te vragen.”

Ook maakt Bjorn deel uit van het Innovatieteam van Zuidwester. “Ik vind het best lastig om tijdens zo’n vergadering dingen in te brengen. Daarom bereid ik nu een week van tevoren samen met iemand de vergadering voor, zodat ik wat meer kan zeggen tijdens het overleg.”

Kimberly en Bjorn waren daarnaast aanwezig bij introductiedagen voor nieuwe medewerkers. “Dan vertel je bijvoorbeeld hoe het is om te wonen bij Zuidwester en hoe nieuwe PB’ers het beste met cliënten om kunnen gaan,” vertelt Kimberley. “We zien dat er veel medewerkers zijn die niet weten dat wij er zijn als Ervaringsdeskundigen.”

Wennen aan een nieuwe coach
De pensionering van Els betekende ook een verandering in begeleiding. “We hebben nu twee coaches, dat is natuurlijk best wel wennen,” zegt Bjorn. “Het is belangrijk dat ze ons in onze waarde laten en ons alleen helpen als we het niet zelf kunnen.” Voor Kimberly was het afscheid emotioneel. “Ik mis Els heel erg en moest een traantje laten, want ik ken haar al tien jaar.”

Vooruitkijken
Ook in 2026 blijven de Ervaringsdeskundigen zich inzetten. Bjorn kijkt uit naar de activiteiten die al ingepland zijn: “Er zijn weer regionale scholingsdagen waar we heen gaan en in het najaar organiseren we zelf een bijscholingsdag – heel leuk allemaal.” Kimberly vult aan: “Ook blijven we introductiedagen bijwonen – en ik ga lekker op vakantie natuurlijk!”

Bjorn Lankhuizen en Kimberly da Luz.

“2025 was echt een transitiejaar.” Elske Vermeij, strategisch adviseur bij het Expertisecentrum Zuidwester (ECZ), en Diana Edelman-Haak, manager ECZ, blikken terug op een jaar van herijking en vernieuwing.

Afgelopen jaar werd onder andere de visie van het ECZ herzien. Elske blikt terug: “Onze visie was wat verouderd. We hebben ons afgevraagd: welke kant willen we op? De dienstverlening buiten onze organisatie is gegroeid, dus er was behoefte aan een duidelijkere richting.” In diverse sessies en tijdens een strategiedag met partners is gewerkt aan een nieuwe koers. “We hebben ECZ-dagen georganiseerd, feedback opgehaald en de visie aangescherpt. Eind vorig jaar was de visie met heldere infographic gereed; begin 2026 is deze vastgesteld. Dit jaar gaan we aan de slag met het implementeren van de visie.”

Effectiever en efficiënter behandelen
Diana benadrukt dat de polikliniek nu nadrukkelijker onderdeel is van de visie. “De verbinding tussen intramuraal en extramuraal werken komt sterker naar voren. We willen meer samen behandelen, en effectiever én efficiënter behandelen. Want er is schaarste, dus we moeten onze tijd goed benutten.” Ook de kernwaarden zijn concreter gemaakt. Elske: “Eigenheid, gastvrijheid, samen en deskundigheid hebben we opnieuw bekeken en specifiek gemaakt voor het ECZ.”

Nieuwe managementstructuur
Daarnaast is in 2025 een nieuwe managementstructuur ingevoerd. “Voorheen was er één manager voor 150 behandelaren”, vertelt Diana. “Dat gaf veel afstand. We zijn in de nieuwe structuur gaan werken met drie managers: voor de polikliniek, paramedische zorg en bewegingsagogie, en de gedragsdeskundigen en Bakenz. De vacature van de medische dienst hebben we anders ingevuld: de vakgroepvoorzitter van de artsen en de manager ECZ hebben de taken verdeeld.”

Elske ziet de effecten van de nieuwe structuur in de praktijk. “Medewerkers hebben nu een duidelijk aanspreekpunt dat dichterbij staat. Daardoor is er meer aandacht voor het Huis van Werkvermogen (jaargesprek) en voor begeleiding bij verzuim. Ook kijken we scherper naar wat we doen en of dit wel bij ons hoort als expertisecentrum.”

Zorgpaden en samenwerking
Het ECZ werkte in 2025 aan zorgpaden. Elske legt uit: “Een zorgpad beschrijft stap voor stap hoe je een zorgvraag afhandelt. Bijvoorbeeld bij verslikken of eetproblematiek: welke intake doe je, welke onderzoeken en welke behandeling?” Diana vult aan: “Het doel is een duidelijk en gestandaardiseerd proces. In 2025 hebben we eet- en drinkproblematiek uitgewerkt. In 2026 richten we ons op de ouder wordende cliënt, trauma en de gecombineerde leefstijlinterventie.”

Daarnaast werd ingezet op regionale samenwerking. Elske: “We hebben veel aandacht gegeven aan samenwerking met partners en zetten ons in om ons beter te positioneren in de eerste lijn.” Tot slot kijkt Diana vooruit: “We willen actief meedoen met externe ketenpartners en onze extramurale zorg versterken. We hebben in 2025 de fundering versterkt. Nu bouwen we verder aan een toonaangevend ECZ, dat de expertise levert die ertoe doet voor de cliënt.”

Elske Vermeij en Diana Edelman-Haak.

In regio Zeeland werd in 2025 volop gewerkt aan nieuwe manieren om de zorg toekomstbestendig te organiseren. Een mooi voorbeeld daarvan is het serviceteam in Goes. Marianne Rottier is aanspreekpunt voor het team van cliënten dat ondersteunende werkzaamheden uitvoert voor woningen en dagbesteding. Petra den Boer, zorgmanager in Zeeland, vertelt hoe deze werkwijze aansluit bij de nieuwe manier van werken in clusters. Het doel: goede zorg blijven bieden in een tijd van personeelstekorten en toenemende werkdruk.

Het serviceteam begon als pilot en groeide in 2025 uit tot een vaste vorm van dagbesteding in Goes. “De pilot is gestart om de zorg te ondersteunen door taken uit handen te nemen,” vertelt Marianne. “Maar tegelijkertijd wilden we cliënten een zinvolle dagbesteding bieden. Vooral jongeren met een licht verstandelijke beperking die buiten het hoofdterrein wonen.”

Uitgebreid takenpakket
Het serviceteam ondersteunt inmiddels twaalf woningen en verschillende dagbestedingslocaties op het centrum van Goes. De cliënten halen bijvoorbeeld glas en karton op, ruimen persoonsgebonden was op en helpen met schoonmaakwerkzaamheden. “Het takenpakket is steeds verder uitgebreid,” vervolgt Marianne. “Iedere cliënt heeft taken die hij leuk vindt of juist liever niet doet. Daar hebben we een vast programma voor gemaakt.”

Volgens Marianne betekent het werk veel voor de cliënten. “Ze voelen zich echt onderdeel van Zuidwester. Ze hebben structuur, een doel en het gevoel dat ze iets bijdragen.” Dat merkt ze ook in de praktijk. “Als het serviceteam een keer niet doorgaat, vinden ze dat echt jammer. Het is voor sommigen hun uitlaatklep.”

Minder mensen en middelen
Volgens Petra sluit het serviceteam goed aan bij de nieuwe clusterwerkwijze in Zeeland. “We zijn gaan kijken hoe we de zorg anders kunnen organiseren met minder mensen en middelen,” legt ze uit. “Binnen de clusters delen teams meer expertise en ondersteunen functies, zoals het serviceteam, de woningen.” De aanleiding daarvoor was duidelijk. “De arbeidsmarktkrapte en het afbouwen van zzp’ers maken dat we echt moeten transformeren binnen de gehandicaptenzorg.

Binnen de clusters wordt daarom ook gewerkt met nieuwe functies, zoals teamondersteuners die administratieve taken overnemen van zorgmedewerkers.”

Petra ziet dat deze nieuwe manier van werken steeds beter landt. “In het begin vonden medewerkers het spannend, maar nu hoor je ook: het bevalt in de praktijk best goed. We mogen meedenken en samen kijken wat werkt.” De hoop is dat deze werkwijze uiteindelijk zorgt voor een betere werk-privé-balans, zodat medewerkers hun werk goed vol kunnen houden. “Ook dát hoort bij goed werkgeverschap. Door administratieve taken anders te organiseren, hopen we dat zorgmedewerkers echt met de cliënten bezig kunnen zijn,” zegt Petra tot slot. “Want daar doen we het uiteindelijk voor.”

Marianne Rottier en Petra den Boer.